Originalt udgivet på Medium, 5. september 2023.

Fortællingen er primært set ude fra som fan. Men i dele af perioden har jeg også været tættere på klubben som bestyrelsesformand for en sponsor, Spar Nord Fonden. Et par måneder før nedrykningen blev Fonden ligeledes en del af AaB’s ejerkreds med en filantropisk investering i klubben og fælleskabet omkring den. Det er trods dette meget begrænset, hvad jeg kender til faktiske forhold på de interne linjer i den periode, som jeg dækker her. Det giver naturligt en hel del begrænsninger for analysen. Mit formål er med min faglighed at forklare, hvorfor jeg tror, at AaB er endt med nedrykning i 2023. Det er ikke mit mål at udpege enkeltpersoner som ansvarlige, hvilket forhåbentlig fremgår tydeligt af fortællingen om de sidste 10 år’s AaB.

AaB Boldspilklub A/S minder på mange måder om andre selskaber og virksomheder i mere traditionelle brancher, selvom det er en fodboldklub. Jeg har fagligt og strategisk interesseret mig for virksomheder, der trods succes alligevel taber pusten med tiden, når den branchen, det miljø og den virkelighed, som virksomheden opererer i, forandrer sig markant. Nokia, Kodak, Blockbuster osv. er typiske kendte eksempler. Virksomheder, som på grund af de naturlige kræfter og relationer, der gjorde dem stærke i fortiden, mister evnen til at tilpasse sig. Relationer, vaner og selvbilleder ændres fra en stor fordel til en kæmpe forhindring for fremtiden. For mig personligt, er det lige dele sørgeligt og lige dele fascinerende, at dygtige ledere kan have stor succes i ét miljø, men fuldstændig tabe evnen til at drive forretning i et andet konkurrencemiljø.

AaB minder mig om netop disse typer virksomheder. I populær sammenhæng kan man drage paralleller til det karikerede Damernes Magasin i Matador, hvor troen på egne evner er så høj, at enhver seer af Lise Nørgaards TV-serie griner af arrogancen hos Hr. Schwann og kollegerne, mens tiden løber fra forretningen uden, at de opdager det. Ud fra det verdensbillede og den selvforståelse, som Hr. Schwann og Co. har, er deres valg og tro kun naturlig. Mere om AaB i dette lys senere.

Den bedste uge nogensinde

Skru i stedet tiden tilbage til maj 2014. AaB har ikke bare kvalificeret sig til årets pokalfinale mod FCK i Parken, men ligger også i toppen af Superligaen med Kent Nielsens mandskab, der spiller fremragende og underholdende fodbold. Alt er gået op i en højere enhed på banen i sæsonen. Selv journalister uden for Nordjylland kalder AaB for et af de bedst spillende mandskab i mange mange år i Danmark. Klubben ligger inden for rækkevidde af sit fjerde mesterskab på kun 20 år. En kæmpe sportslig bedrift for klubben, der i 2011 kun mirakuløst og med hjælp fra Esbjergs Tim Janssen reddede sig fra nedrykning til første division. De mellemliggende år har været en lang genopbygning, hvor klubben har været presset økonomisk, og hvor klubbens egne talenter har fået mere spilletid end tidligere. Ikke af kun lyst, men nok mere af nød, fik vi indtrykket ude fra set. Det var med andre ord nok i mindre grad en bevidst strategi og i højere grad det muliges kunst.

Uge 20 i maj 2014 ender med at blive den bedste uge nogensinde for AaB. Mesterskab søndag i Slagelse, hvor alle AaB-fans husker interviewet med Kasper Risgaard, der midt i et svar til Viasat kan høre holdkammerater og fans reagerer på FCK’s overtidsscoring mod FCM, der sender mesterskabet til Aalborg. Fire dage senere drager tusinder af AaB fans til Parken, hvor AaB på fremragende vis udspiller FCK på egen bane og fuldender The Double. Et suverænt flot resultat for et presset Aalborgisk budget, hvor alt på banen gik op i en højere enhed i en ekstrem overpræstation.

Bag kulissen var AaB presset økonomisk. De lokale ejere måtte i sommeren 2014 igen til lommerne. The Double-vinderne skulle have økonomisk indsprøjtning for at kunne betale løn til spillerne. Men troen på AaBs fremtid var stærk, som aldrig før, godt hjulpet på vej af mesterskabets beruselse. Et mesterskab, som jeg vil påstå endte med at blive en forbandelse for klubben rent strategisk.

Held og tilfældigheder

For at nå dertil vil jeg her trække et par akademiske linjer frem. Adfærdsforskning af Jerker Denrell og Chengwei Liu (PNAS, 2012) understreger nemlig, at enorme overpræstationer hos virksomheder (eller sportshold) mest af alt kan tilskrives held (eller tilfældigheder) og ikke en unik strategi (en god sammenfatning af denne forskning findes i Chengwei Liu’s bog, Luck, fra 2019). Det betyder, at konkurrenter eller investorer ikke skal se overpræstation som en bedrift, der er relateret til særlige kompetencer hos vinderen. Det adfærdsmæssige er her, at vi som mennesker har en naturlig bias mod at tilskrive ekstremt succesfulde virksomheder, sportshold, iværksættere eller andre en helt særlig evne eller strategisk kompetence. Men det er ikke rigtigt. Jerker Denrell (Journal of Management Inquiry, 2005) går endda så langt som at sige, at ekstrem overpræstation (mod alle odds) ofte vil være et tegn på det modsatte: Et heldigt eller tilfældigt udfald, der ikke er et resultat af en grundig og imiteringsværdig strategiproces. Tværtimod. I Superliga sammenhæng vil jeg oversætte det til, at forskningen ikke anbefaler at følge mesterholdet Herfølge’s strategi fra 2000, hvis målet er at blive et tophold i Superligaen.

Min pointe her er, at problemet for AaB blev, at mesterskabet i 2014 er blevet set som et tegn på, at strategien var enestående. At mesterskabet skyldes, at man kunne noget specielt. Det opbyggede en selvforståelse af, at når bare vi sætter nordjyske drenge på banen, så kan vi vinde igen. Selvom vi ikke bruger lige så mange penge, som de andre topklubber i Superligaen. På daværende tidspunkt havde AaB ganske vist det 4.–5. største budget, men for mig at se er selvforståelsen ret tydelig hos både klub og fans, at AaB sagtens kan spille fast med om medaljer.

70–20–10

Dan Hammer og Mads Davidsen beskriver i deres bog, Hvor svært kan de være?, det ret grundliggende faktum i fodbold, at præstationerne på lang sigt vil være 70% økonomi, 20% kompetence og 10% held (efterfølgende refereres til 70–20–10 modellen). En klub skal med andre ord være ekstremt dygtig (eller heldig), hvis den skal konkurrere med klubber, som bruger flere penge over tid. Går vi igen tilbage til forskningen vil vi i et økonomisk-statistisk perspektiv tale om regression to the mean over tid. Hvis vi ellers går ud fra, at resultaterne er nogenlunde normalfordelte i forhold til de penge, der bruges på fodboldspillere, vil gennemsnitsresultaterne over tid være tæt på det økonomiske gennemsnitsniveau. For AaB vil det sige, at klubben med det 4.-5. største budget med overvejende sandsynlighed vil blive nr. 4 eller 5. I en enkelt sæson kan man naturligvis vinde medaljer eller endda et mesterskab, men det vil kun ske, hvis man er virkelig heldig eller dygtigere end andre. Over tid vil præstationerne dog vende tilbage til det gennemsnitlig niveau (regression to the mean). Hvis den økonomiske afstand ellers er den samme, er det statistisk set ligeså sandsynligt, at man bliver nr. 8 eller 9, som det er, at man vinder guld eller sølv. Hvis altså held bliver vekslet til uheld. Men mere om det senere.

Jeg lægger helt bevidst fokus på held her, fordi jeg er meget tvivlende om, hvorvidt virksomheder og fodboldklubber med lavere budgetter kan opbygge kompetencer, som er så meget bedre end konkurrenterne, at det skubber sandsynligheden for et mesterskab op med et mellembudget. Kompetencer koster penge. Fodbold er kendetegnet ved høj grad af konkurrence, hvor unikke kompetencer kan kopieres eller flyttes. De fleste kompetencemæssige strategiske fordele vil kunne kopieres over tid. Den dygtige træner kan stjæles af andre. En klubs fordel ved brug af data i spillerrekruttering er kun en midlertidig fordel. Det er stort set umuligt at forestille sig, at man kontinuerligt kan opnå nye konkurrencefordele gennem kompetencer i brancher, hvor så mange forskellige forhold kan kopieres.

Fra 2014 til 2019

Tilbage til AaB. Selvforståelsen fra mesterskabet i 2014 gør, at AaB retter fokus på unge spillere i årene efter. Mestertræneren Kent Nielsen meddeler dog før jul 2014, at han har skrevet under på en aftale med OB fra sommeren 2015. AaB ansætter kort efter Lars Søndergaard. I sæsonerne 2014–2015 og 2015–2016 bliver AaB nr. 5. Holdet er dermed tilbage ved det niveau, som den ellers pressede økonomi svarer til i den økonomiske rangering i ligaen. Jeg har ikke de præcise tal for denne periode, men mit bud er, at AaB har det ca. 4.-5. største budget overgået af FCK, FCM, Brøndby og måske AGF. Forventningerne til holdet er højere end det niveau, og Lars Søndergaard er udsat for en del kritik for selv spillet. Målestokken er stadig det fantastiske mesterskab, som jeg ser det ude fra. Presset og et dårlig afslutning på efterårssæsonen får klubben til at fyre Søndergaard, som i januar 2017 erstattes med Morten Wieghorst. Det bliver også en sæson, hvor AaB underpræsterer i forhold til budget med en 10. plads i 2016–2017.

Året 2017 kommer til at repræsentere et strategisk skifte, hvor de for klubben skuffende resultater og et rekordsalg af Christian Bassogog åbner et øget sportsligt budget. AaB sætter sig lidt mellem to strategiske stole ved i højere grad at blive en købende klub samtidig med, at egne talenter stadig bringes frem. Spillere som Okore, Rinne, Lesniak, Safranko, Pallesen og Kusk hentes til klubben i et forsøg på at række højere i tabellen. AaB ender i 2017–2018 på den vanlige 5. plads. Der er betydelig kritik af Wieghorst, som tages med i den efterfølgende sæson. Igen er det med referencer til 2014-sæsonen. Succesraten for lokale akademispillere er for lav og spillestilen er ikke underholdende nok. Wieghorst bliver fyret og erstattes af U19-træner Jacob Friis. Sæsonen 2018–2019 ender med en 9. plads.

Fra 2014 til 2019 præsterer AaB dermed på niveau med eller under, hvad det økonomiske niveau ville tilsige. I 70–20–10 modellen vil det betyde, at kompetencer og held på er samme niveau eller lavere end de konkurrende hold, når placeringerne er mellem 5 og 10 i Superligaen. I bedste fald slutter AaB på niveau, i værste fald under niveau.

Nordkraften og det ændrede konkurrencelandskab

Omkring dette tidspunkt bliver Nordkraften annonceret som strategi. Strategien bygger i høj grad på nordjyske talenter og klubbens branding Hele Nordjyllands Hold, som samlingspunkt for Nordjylland. Der er dog stadig elementer af at være en købende klub. Lucas Andersen knyttes på en fast aftale, Rasmus Thelander og Iver Fossum hentes fra hhv. Vitesse og Hannover 96. AaB fastholder dermed et forholdvist højt budget i niveau omkring 40 millioner kr. (jf. Tipsbladets analyser). Det svarer til det 4. til 6. største budget sammen med AGF og OB, men efter FCK, FCM og Brøndby. Nordkraften er på samme måde som tidligere strategier ikke en entydig akademi-strategi. Indgående transfers spiller en rolle, og set ude fra giver strategien ikke anledning til store investeringer i akademiet. Det er i en Michael Porter sammenhæng ikke en klar strategi, idet AaB er stuck in the middle mellem strategier om hhv. investeringer i akademi og investering i førsteholdstrup (en strategisk position, eller mangel på samme, som Hammer og Davidsen også diskuterer det i ovennævnte bog).

AaB bliver under denne strategi ramt af kritik for manglende evnen til spillersalg, da transfermarkedet fra 2018 for alvor tager fart. Det er en mulighed, som FCM ligger perfekt til at udnytte med deres investeringer i danske og afrikanske akademier i de foregående år. Disse gør dem i stand til at gå fra ca. 75 millioner kr. i spillebudget i 2017–2018 til omkring 120 millioner kr. i 2020 (igen jf. Tipsbladet). Selvom FCM havde økonomiske problemer i 2014, har de med kapital og fodboldstrategisk viden fra Matthew Benham, via Rasmus Ankersen som bestyrelsesformand, bygget et stærkt akademi i kombination med et succesfuldt rekrutteringssystem.

Andre steder i konkurrencelandskabet sker der også betydelige skift. AGF får for alvor fat i det lokale og nationale erhvervsliv og øger sit kommercielle budget til mere end det dobbelte af AaB’s fra ca. samme niveau. AaB ligger i hele perioden stort set med omkring 30 millioner kr. i sponsorindtægter, mens AGF øger til mere end 60 millioner kr. Det giver AGF mulighed for stille og roligt at trække fra AaB målt på spillerbudget. Det samme gør FCN, der med en entydig og klokkeklar strategi om udvikling af spillere i akademiet. En strategi der for alvor får fart med Tom Vernon og Right to Dream’s køb af klubben. Især FCN har via sine ghanesiske akademier udviklet særdeles salgsbare spillere, som også holder et stærkt niveau i deres købende klubber. Et varemærke vi ikke troværdigt kan sætte på AaB internationale spillersalg. Dette strategiske, lange seje træk hos FCN gør, at også de (ca. fra sæsonen 2022–2023) overhaler AaB i spillerbudget foruden den enorme kvalitet, som FCN bringer ind i truppen fra akademierne i Ghana, Egypten og senere USA. Regnes FCNs udgifter til akademier med (uden at vi kan sætte præcis tal på), har de sandsynligvis langt tid før dette overhalet AaB i deres sportlige budget.

En købmand fra Norge

AaB’s strategiske modsvar til disse klubbers spring og succes på transfermarkedet bliver at ansætte en ny sportschef med større salgskompetencer. Hvor FCM og FCN primært har stærke salg pga. deres evne til at udvikle og rekruttere unge spillere samt bringe dem succesfuldt ind i førsteholdstruppen, ser AaB’a analyse ude fra til at være, at det primært handler om kompetencer hos sportchefen. I realitet bliver sportchef Inge André Olsens opgave at skabe resultater på transfermarkedet, hvorfor der kommer øget tilgange og afgange af spillere, som hentes pga. af salgspotentiale. Det er i lange mindre grad indkøb, som hentes for at forberede spillestilen på Superligaholdet. De sportslige resultater er svingende, og spillet halter generelt, hvor skiftende trænere kæmper med at finde melodien og formationerne på banen. I sæsonerne fra 2019–2020 til og med 2021–22 bliver AaB hhv. nr. 5, 7 og 5 i Superligaen, hvilket jf. ovenstående analyse egentlig er forventet ud fra spillerbudget, sandsynligheder og 70–20–10 modellen. Resultaterne kommer til trods for AaB har uro på trænerposten af forskellige årsager. Ofte skal holdet starte forfra med en ny stil eller ny elementer i spillet ved hvert skifte. Det giver manglende stabilitet omkring forbindelsen mellem akademi og førstehold, hvorfor det er svært for AaB at bringe egne talenter succesfuldt ind på førsteholdet. Analytiker Kasper Pedersbæk har på X (tidligere Twitter) sort på hvidt dokumenteret, at AaB har det voldsom svært på banen, når han ser på de underliggende parametre i spillet.

Selvom AaB i perioden er blevet distanceret økonomisk af mere stabile klubber som FCN og AGF, forventer klubben selv, at den både i 2021 og 2022 kan spille med om medaljer. Det virker i høj grad usandsynligt, når jeg kigger på sandsynligheder, præstrationer og 70–20–10 modellen. Hvor AaB med held i 2014 kunne slå FCK og FCM, da de hhv. brugte omkring 120 og 70 millioner kr. i spillerbudget, vil det være meget usandsynligt, at AaB fra ca. samme udgangspunkt (30–40 millioner kr.) kan konkurrere med FCK og FCM, når de hhv. bruger omkring 200 og 120 millioner kr. Ikke bare de to klubber ligger sammen med Brøndby foran, men AaB samtidig er overhalet økonomisk af FCN og AGF.

Strategien og den offentlige positionering i toppen af Superligaen bygger set ude fra på arven fra 2014. At vi kan noget særligt i Nordjylland. At pengene rækker længere. Selv med Nordkraften som formuleret strategi har klubben ikke ensidigt satset på udviklingen af unge spillere. Måske snarere tværtimod. Desværre er billedet, at AaB stille og roligt er blevet distanceret, som Damernes Magasin bliver det af Mads Skjern i tv-serien Matador. Som Nokia blev det af Apple og Samsung.

Nedrykningen

Hvis en fodboldklub har det 6.-7. største budget og afstanden til toppen samtidig øges, mens klubberne på samme niveau eller under (dvs. OB, Silkeborg, Viborg og Horsens) får mere ud af deres budgetter, så bliver det mere og mere sandsynligt, at klubben med uheld og dårlige beslutninger får en dårlig sæson helt i bunden af rækken. Uheld er én ting, men en måske dårlig sammensat trup, fyringer af to trænere og én sportschef må tælle som negative beslutninger, der trækker præstationen ned under, hvad det økonomiske niveau ellers ville pege i mod.

Det mener jeg samlet set er årsager til nedrykningen i sommeren 2023. En sportslig, strategisk og økonomisk distancering der er sket for øjnene af AaB i skyggen af mesterskabet i 2014, der i lange perioder har været en forbandelse for holdets trænere. En forbandelse fordi fans, bestyrelser og andre i og omkring klubben har sat barren for præsentationerne i relation til budgettet ud fra denne overpræsentation. En præstation, som mest af alt kan forklares af held. Jeg tænker dog også, at det var en vigtig forklaring, at nedrykningsredningen i 2011 gav Kent Nielsen ro og tid til at opbygge et hold. Det hele gik op i højere enhed i 2014 med det held, at hverken FCK, FCM eller Brøndby havde en god sæson i forhold til deres budget. Mesterskabet var også et resultat af en stabil periode med ro omkring Kent Nielsen. En ro der ikke har været i tiden efter mesterskabet, hvor AaB (inkl. Peter Feher) har haft otte forskellige træner efter Kent Nielsen. Otte trænere på otte år.

Hvad kan vi lære?

I bagklogskabens lys er alt klart. Det er klart, at jeg i bakspejlet alt for let kan komme med denne strategiske kritik. Det er vigtigt at understrege, at virksomheder generelt har virkeligt svært ved at ændre spor, når omverdenen forandrer sig. Som nævnt er AaB ikke unik i denne sammenhæng. Det er naturligt, at topleder og bestyrelser lader sig påvirke af fortidens store resultater, og at det tegner deres beslutninger fremadrettet. Der skal virkelig en massiv indsats til for at flytte en virksomhed til et andet udgangspunkt. Det kan enkeltpersoner i en direktion eller bestyrelse ikke gøre. Der skal lang mere til at ændre kulturen så grundlæggende, som det kræves. Jeg kan og vil derfor heller ikke placere et ansvar hos enkeltpersoner. Snarere det modsatte. Det er summen af klubbens historie, resultaterne, selvbilledet og antagelserne omkring klubben, som gør, at vi er endt, hvor vi er nu. Vanerne, rutinerne og kulturen, som giver stabilitet i periode, ender ofte med at blive forhindringer for fremtidig forandring, fordi de farver beslutningerne.

Jeg vil slutte relativt generelt ud fra, hvad jeg mener, at AaB som case viser os omkring strategi og strategisk udvikling. AaB har været drevet ud fra en antagelse om, at konkurrencefordelen for AaB lå i, at klubben går en anden vej med talenter og samarbejdsklubber. Men spørgsmålet er om antagelsen er rigtig. Virksomheder skal strategisk være meget opmærksomme på, hvilket antagelser de har omkring deres konkurrenceposition og -fordele. Antagelserne skal testes, udfordres og diskuteres op i mod, hvad virksomheden rent faktisk gør, hvordan konkurrenterne gør det, og hvad der skaber succes i markedet nu og i fremtiden. Nokia havde en antagelse om, at deres kompetencer omkring opkaldskvalitet og 3G-hastighed var det vigtigste for en mobiltelefon, mens Apple viste, at det er nogle helt andre forhold, som var vigtige i markedet. Med den konsekvens, at markedet forandrede sig fuldstændigt. Som også fodbolden er forandret fundamentalt økonomisk og strategisk gennem de sidste 10 år.