“Tradition is not the worship of ashes, but the preservation of fire.” – Gustav Mahler (1860–1911)
Jeg sidder og lytter til Frederik Cilius’ og Mikael Bertelsens fremragende serie Bernsteins cigaretetui på r8dio, da Frederik nævner ovenstående citat fra den østrigske komponist Gustav Mahler. Tradition handler ikke om at tilbede asken, men om at bevare ilden. Det citat bringer mig direkte ind i tanker omkring strategi og virksomheders DNA, og hvorfor organisationer har så svært ved at lægge gamle successer bag sig og forny sig strategisk. Traditioner, historier og såkaldt DNA bliver en forhindring, når afstanden til konkurrenterne bliver større. Det er det, jeg læser ud af Mahlers citat. Jeg ser mange virksomheder tilbede asken af fordoms storhed frem for at kæmpe for at bevare ilden under nye og markant ændrede konkurrenceforhold. Historien og traditionerne kan være vigtige udgangspunkter for forandring, men hænger man fast i dem, er det livsfarligt for organisationen. Ilden dør ud, mens man kigger på asken og drømmer sig tilbage.
Fodbolden som referenceramme
Lad mig bringe et andet citat på banen for at illustrere dette yderligere. Denne gang fra fodboldverdenen og de såkaldte traditionsklubbers eksistensberettigelse i toppen af dansk fodbold. Jeg mener, at det er den desværre afdøde målmandslegende Lars Høgh, som i et interview om sin klub OB siger noget i retningen af: “vi er en traditionsklub, som har noget, de andre ikke har. Nu skal vi bare finde ud af, hvordan vi kan bruge det”. Beklager på forhånd, hvis jeg husker citatet forkert. Klippet er ofte brugt i OB’s fine fanpodcast “Stemmer fra Ådalen”. Jeg synes, at citatet viser det samme dilemma.Historien betyder noget, men det er svært at omsætte den til den noget i den enkelte fodboldkamp eller fremtidig strategi. Fodbold er en god reference her, fordi mange kan relatere sig til sporten og dens historie. Det har stærkt begrænset økonomisk og sportslig betydning, at OB for snart 30 år siden leverede “Miraklet i Madrid”, at Esbjerg fB vandt fire mesterskaber og én pokaltitel på fem år i 1960’erne, eller at AaB vandt fire mesterskaber i over en 20-årig periode, hvoraf det seneste ligger ti år tilbage. Præstationerne er en del af historien og følelserne omkring klubberne, men de kan ikke strategisk eller kompetencemæssigt danne grundlag for fremtidig succes, når konkurrencemiljøet er voldsomt forandret.
AaB: Fra mesterskab til nedrykning
Jeg skrev for et par måneder siden min fortælling om AaB’s vej fra topklub med The Double i 2014 til nedrykning i 2023. Det dårligste resultat i 37 år. Med udgangspunkt i det selvbillede, som The Double, de tre mesterskaber i 1995, 1999 og 2008 med flere succesfulde europæiske kampagner førte med sig, blev AaB langsomt men sikkert overhalet af klubber som FCM, FCN og AGF. I fandebatten, endte AaB før nedrykningen med at overtage AGF’s rolle som galehuset i dansk fodbold. Jeg kaldte min beskrivelse for “Forbandelsens mesterskab” med den pointe, at selvbilledet er rammen for distanceringen, manglende udvikling og en række af beslutninger, som i sidste ende betød en sportsligt fortjent nedrykning. “Vi skulle aldrig have vundet det mesterskab”, som en med-fan med smil og stort glimt i øjet sagde til mig ved et fanarrangement i sin kommentar til min tekst. Det skulle vi naturligvis, men i bakspejlet skulle mesterskabet have været udnyttet anderledes.
Hvad skal man så gøre for at genrejse sig?
Hvis organisationer skal genvinde fordoms storhed i et stærkt forandret miljø, skal ejere, bestyrelse og ledelse mobilisere tre forskellige faktorer. Med udgangspunkt i en erkendelse af, at der er brug for en markant ændring, skal organisationen have en plan (strategi), økonomiske ressourcer og kompetencer. Strategien skal beskrive den vej og de forandringer, som organisationen vil gøre brug af for at lukke hullet til konkurrenterne. Dette vil ofte indebære et opgør med den kultur — eller DNA om man vil — som ellers har bragt organisationens tidligere storhed med sig. Det skyldes, at det oftest vil kræve helt andre kompetencer, en anden organisering og nytænkning at flytte organisationen fremad. Denne nye plan skal bakkes op af økonomiske ressourcer, fordi det kan kræve mange penge at foretage de investeringer i kompetencer, udstyr og mennesker for at realisere strategien. Jo større denne omvæltning og forandring er for organisationen, i højere grad er der brug for nye kompetencer i toppen. Dette kan være ny daglig ledelse eller nye bestyrelsesmedlemmer, som kan se udfordringerne med friske øjne — uden at være tynget af, hvordan det var engang. Derudover peger nyere forskning på, at det er særdeles vigtigt også at se på kompetencerne hos ejerne. Mine kolleger fra NHH i Bergen, Lasse Lien, Peter Klein og Nicolai Foss, har sammen med andre forskere inden for strategi, arbejdet med begrebet ejerskabskompetencer, hvor det er en central pointe, at det stiller enorme krav til ejere af virksomheder, som skal operere i stærkt forandrede konkurrencemiljøer.
Kontinuitet og langsigtet fokus som nøgle til succes
Kontinuitet er et af de vigtigste elementer i moderne fodboldstrategi. Sammen med kultur og kapital udgør det de tre K’er, som Mads Davidsen og Dan Hammer fremhæver som absolut centrale for fodboldklubbers strategi. Ejere, bestyrelser og direktører må tænke langsigtet, når de driver fodboldklubber. De skal tænke ud over den enkelte kamp og de antal point som holdet opnår på banen i en given måned. Udfordringen er, at det er vanskeligt, hvis bestyrelsen primært har fokus på den enkelte kamp, som en hver anden fan. Klubber som FC Nordsjælland har succes med at være ekstremt afklarede omkring deres spillestil, hvor de trækker en klart defineret linje fra førstehold og ned i ungdomsfodboldbolden i snart fire akademier. Deres succes ligger i det langsigtede fokus. AGF’s bestyrelsesformand Lars Fournais peger i sit interview med Troels Bech i “Bech bag bolden” ligeledes på vigtigheden af kontinuitet og langsigtet fokus for AGF, som har lagt sit galehus image fra sig og dygtigt påbegyndt realiseringen af det økonomiske potentiale, der hele tiden har ligget i Aarhus. En rejse som AGF ifølge Lars Fournais startede i 2014, da AGF rykkede ned, mens AaB vandt sit mesterskab. Vi ser resultaterne af dette hos AGF i disse år, hvor AGF kommer lidt tættere på især FCM og Brøndby, som Klaus Egelund fornyligt beskrev i sin Mediano Story.
En strategisk plan for AaB 2024 og frem
AaB ligger reelt i dag på et økonomisk plateau i dansk fodbold, hvor også Silkeborg, Viborg, Randers og tildels OB befinder sig. Især Silkeborg, Viborg og Randers har strategisk og ledelsesmæssigt opbygget en solid base, hvor de trods lavere økonomiske forudsætninger med dygtighed i de seneste år har blandet sig i toppen af Superligaen via fokus på kontinuitet. Lyt bare til Peter Brüchmanns interview med Silkeborgs Kent Madsen og Viborgs Morten Jensen i Mediano Bossword for et glimrende indblik i, hvordan disse klubber holder fokus på netop deres model ud fra den plads, som de har i dansk fodbolds hieraki. AaB’s plan bør tage udgangspunkt i en ambitiøs, men stadig realistisk vision eller drøm, om at kunne spille med om top-6 og adgang til europæiske gruppespil regelmæssigt - ikke nu, men om en række sæsoner. Starten på denne plan bør være udformningen af nogle centrale principper for, hvordan AaB vil spille fodbold, og hvilken klub AaB skal være i fremtiden. Disse principper skal forankres i bestyrelsen, fordi de skal være rettesnor for, hvordan bestyrelsen leder klubben på alle områder i fremtiden. Klubbens sportslige ledelse har brug for at kunne tænke langsigtet for at forbinde udviklingen i akademiet med førsteholdets spillestil, hvorfor det er vigtigt, at bestyrelsen har fokus på den langsigtede udvikling og derfor køber ind på de overordnede spilprincipper. Disse principper kunne tage udgangspunkt i, hvordan AaB traditionelt i sine gode perioder har spillet teknisk og offensivt fodbold med typer som Peter Rasmussen, Andreas Johansson, Martin Ericsson, Kasper Kusk og mange flere. Defensivt har AaB historisk haft en række markante spillere, som på mange måder repræsenterede byens historie som arbejderby. En moderne konkurrencedygtig version af kombinationen af hård fight og teknisk offensivt spil kunne være et eksempel på spilleprincipper i AaB, som tager udgangspunkt i AaBs historie og samtidig appellerer til klubbens fanbase og sponsorer.
Økonomisk udvikling og fremtidsinvesteringer
I andet lag skal AaB’s bestyrelse og direktion udstikke en tydeligere langsigtet retning for at udvikle økonomien i klubben, så der kan foretages de nødvendige investeringer i akademi, transition og fysiske faciliteter for at følge med klubberne på samme plateau og på lang sigt lukke en del af hullet til toppen. Investeringer, som også på sigt skal skabe økonomiske kræfter til at øge budgettet for klubbens førstehold. En parameter hvor de danske topklubber øger voldsomt i disse år. Det bliver særdeles vanskeligt, men absolut afgørende, at AaB kan få et økonomisk fundament, som ligger tættere på topklubberne, hvis AaB skal spille med i toppen. Det kræver en klar strategi, som gradvist udvikler sig og skaber en unik position for AaB. AaB ligger sponsormæssigt på niveau med Silkeborg, Randers og Viborg, men givet byens størrelse og det store nordjyske opland bør AaB kunne udvikle sig markant på dette punkt. Det bør i hvert fald være ambitionen. En appelsin i AaB’s turban kunne være planerne om et nyt stadion. Dette kan være en katalysator for økonomisk udvikling på både matchday og sponsorindtægter Selvom alt dette opnås har AaB stadig den enorme udfordring, at man inden for få år årligt skal kunne investere mere end 100 mio. kr. årligt i et spillebudget – 2,5 eller 3 gange så meget som i dag – for at kunne spille med i top 6. AaB skal med andre ord, inden for en kort årrække skal kunne skabe økonomi til at øge sit spillerbudget fra til 35–40 millioner kr. til de 75–120 millioner kroner, som AGF, FCN og Brøndby i dag bruger, hvis ambitionen er at spille med om europæiske gruppespil. Dette forudsætter dog, at disse klubber ikke samtidig øger yderligere.
Bevare ilden, ikke tilbede asken
Denne nye strategiske identitet er nøglen for den kommunikation, branding og sponsorstrategi, der skal bane vejen for den økonomiske udvikling af klubben. Det hele hænger sammen. AaB har et opland og et netværk af samarbejdsklubber, som giver et større potentiale end der er i Viborg, Silkeborg og Randers. Selvom AaB pt. spiller i samme række som Hobro og Vendsyssel, ser disse to klubber sig naturligt som mindre søskende, hvilket er afspejlet i en konkret aftale om talentudvikling de tre klubber imellem. Dette potentiale skal udnyttes i en strategisk plan med langsigtet fokus på at udvikle AaB og regionens fodboldforeninger og på konkrete planer for gradvist at udvikle økonomien med udgangspunkt i spilleprincipper, kontinuitet og genopbygning af kulturen i AaB. I mine øjne skal AaB være en klub, der har 100% fokus på udvikling af spillere i såvel akademi som på førsteholdet. Hvor der udelukkende bruges transferkroner på at hente spillere, der enten har potentiale til videreudvikling i AaB eller har erfaring og personlighed, som kan bidrage til at udvikle de yngre spillere i AaB. Et benhårdt sats på kontinuitet, selvom det må betyde eventuelt nedrykning igen. Jeg ser dette som vejen frem mod en mere bæredygtig fodboldstrategi for AaB. Jo stærkere fortidens stemme er, jo sværere er det at træffe de markante valg, som skal bringe organisationen tilbage. Med Mahlers ord er det overordentlig vigtigt, at man holder fokus på at bevare ilden i live, også selvom det indebærer et opgør med fortidens måde at styre ilden på. For AaB betyder dette, at klubben må værdsætte sin historie og tradition, men samtidig erkende at det kræver nye tilgange, kompetencer og investeringer at genopbygge succesen. Klubben må forene det bedste fra fortiden med nytænkning og strategisk klarhed for at genvinde sin plads i dansk topfodbold.
Dette er en sammenskrivning og præcisering af to blogindlæg fra hhv. 19. november 2023 og (18. februar 2024))